经销商合影

               发展型企业的二分之一“财”战略

                                             ——太太乐电器总经理杨力

    从上个世纪九十年代以来，烟灶行业经历了飞速发展的过程，并形成了浙粤两大产业集群。随着行业标准的拟定和各企业间进行的积极有效的策略调整，包括扩大内供、加强品牌营运、团队打造等，都把整个行业的竞争水平推向了一个新的层次。其中，对于发展型企业来讲，打造一支能征善战的团队无异于是发展进程中的催化剂。团队的意义不仅仅在于能够创造利润，更重要的是团队能够反映出一个企业的核心价值和主流文化，二者相互作用，是企业最终发展并走向强大的关键。

                 太太乐总经理杨力做“1/2财”团队营销主题分享

                      关于“财”的解析

    从汉字结构来看，“财”包含了金钱和人才，具体到厂商层面则意味着利润和团队两方面，从理解文字的表层意义渗透到企业整体的经营理念当中并且推动其实施。

    首先理解“财”字当中的“贝”，贝壳作为人类早期的流通载体，等同于现在的货币。在商业模式中可以将“贝”解释为资源和信息的获取，这两点组成资金。企业发展与资金紧密相关，大体上来讲资金的运作需要经过五个阶段，也可以理解为企业发展的五个层次。首先，需要运作的启动资金；第二，解决销售收入的问题；第三，利润目标；第四，经营的更高层次，现金的周转。即如何用更少的资金赚取更多的利润，具体指厂商库存的周转周期；最后是资产的回报。

    团队打造的好坏与否，领导者很重要。如果说公司发展的高度与老板个人有关，那么公司发展的快慢则与经营管理层有关，作为职业管理者，在公司发展进程中需要明确和解决定位、目标和执行力几个关键问题，企业的定位和目标根据行业发展趋势而定。 

                           烟灶行业未来的趋势及应对

    房地产持续调控与一线品牌的多元化经营

    烟灶行业的发展背景与整个经济趋势的大环境休戚相关。从行业大背景来看，房地产的持续调控会导致行业刚性需求下降，在行业容量既定的情形下，企业想要发展必须将自身蛋糕做大。目前，国内一线烟灶品牌也在进行多渠道和多品牌经营态势，挤压终端卖场和下级市场份额。这就导致现阶段正在发展的烟灶企业在未来两年之内直面双品牌运作的竞争，尤其是在二三级、或者三四级市场上，品牌推广将直接产生品牌肉搏战。

    各品类产品的能效实施

   国家在强制推行烟灶品类的能效实施，提高行业门槛。烟机能效标识即将实施，对油脂分离率、吸净率等指标都将更加明确。灶具产品标准已经全部落实，即能效必须达到55%

   实施之后必将提高行业门槛，加速行业洗牌。对于做品牌发展规划的企业来讲是利好消息。厨电行业纷纷正向品牌化，规模化转移，淘汰微小落后企业之后，烟灶市场份额将继续向品牌企业聚拢，整个烟灶行业的品牌格局会进一步清晰。除此之外，人力成本的迅速提升也是未来烟灶行业需要面对的趋势。

    面对行业发生的变化，太太乐及时作出调整策略。首先，制定三年战略规划。由三年第一阶段的基础工作过渡到经营战略的第二阶段，以产品为基础着重打造本品牌在二三线市场代理商群体中的知名度。并保持产品品质的持续稳定和提升，截止到目前这个目标已经初步完成，各产品结构已经打造完成。例如，灶具产品开发过程中，对各种类型产品的规格和尺寸配置实行标准化、新品零配件已开发完毕、开发专模进气管并与8月5号全面开始实施。最关键的是，太太乐所有核心零配件的供应商全部指定行业前三名企业进行合作，保证产品性能品质的稳定和标准化。

    第三阶段，在完成在代理商群体当中的影响之后，打造太太乐品牌在零售商环节的知名度，进而持续提升在消费者群体当中的知名度。

    其次，指导代理商进行经营结构的调整，推出样板学习市场。例如，指导代理商由夫妻店向家族公司经营；指导批发商转向专业的品牌运营商。

    最后，培养业务人员的专业性，培养大区总监成为销售医生，为代理商提供专业指导意见和服务，达成厂商共赢，这个目标需要团队整体形成良性的运转，而在企业内部来讲，这个运转的中轴就是领导力和执行力。

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                              领导力和执行力的培养与提升

    现在很多企业面临80、90后的人员引进，而这一群体尤其是90后一代的性格特征非常鲜明，他们有个性、很张扬、不从众、不唯上。时代在变，领导者的经营思路也要跟随时代的脚步适时而变。

    传统意义上，企业管理层最初大多采取经验主义。在经验主义时代，对于企业的发展存在一定的风险，因为一旦该名领导者离开企业，那么他势必将累积的行业管理经验一并带走。类似于这种类型的领导者适合于企业创业阶段，但并不利于企业的长线发展。

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    第二个是团队时代。第三个是现阶段企业必须面临和提升的时代——系统时代。团队的力量毋庸置疑，如果过去企业将70%的精力关注在带领团队上，那么信息化时代提出的要求则是，现在需要将70%的精力转移到系统上，包括非常重要的人才培养系统，而这时则用30%的精力关注团队即可。

    人才培养系统可以实现人才的复制，企业需要有一套完善的“人才复制系统”。现在无论是上游制造企业还是经销商公司，招聘人员出现两个普遍的标准：人品要好、能力要强，但是这样的人才可以说是可遇而不可求。作为上游制造企业，我们生产产品模具有相应的工艺和流程，那么具体到人才的复制，我想也可以通过流程进行打造，当然，这个流程需要具备简单化、专业化和标准化的特点。流程的目的在于可以快速的解决问题，所以必须简单化。作为企业的高级领导层，面对人才的流失需要迅速“补位”。通过专业化和标准化实现系统时代的人才复制计划。

    在人才复制过程中，我们制定了几个可以参照的程序。例如，对大区经理拜访客户进行现场面对面模拟考核，即大区经理向工厂汇报，管理层对每名经理的拜访情况进行实地场景再现，并在这个过程中总结成功的经验和发现不足，形成拜访客户样本推而广之。

    另外，制定“40-6-10”标准化教程，所谓“40”即针对大区经理制定40多项工作操作流程表，确保即使新入职员工也明白自己的工作内容、并在最短时间内掌握工作方法，防止出现经验主义当中的“人走经验走”。

    所谓“6”即大区经理拜访零售商6步法，包括前期拜访名单、市场调查、了解竞品表现、聆听经销商与零售商谈话、协助经销商解决问题、感谢接待以及各项的注意事项。充分保证大区经理协助经销商的专业性和实用化。

    所谓“10”即确保执行力实施效果评估的10大要求。企业中标准化做得最好的是麦当劳，麦当劳通过流程化指导和管理，能够确保对汉堡包一无所知的新入职员工在6个小时内学会制作汉堡，通过标准化的流程保证人才的及时“补位”和提供服务的专业度，企业培养人才同样适用流程化。同时，完善企业内部各项管理制度。

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    如果说流程是人才培养和发展的导航仪，那么制度则是发展路上的红绿灯，导航仪保证结果导向的正确，通过制度对发展过程中的弯路和错误进行警示和规避，二者相互作用，发挥出人才对于企业的最大能效。